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　　十九大以來，在嚴厲管控和有效化解系統(tǒng)性金融風險的大背景下，各級政府對基礎設施建設平臺的融資、建設和經(jīng)營行為管控力度空前嚴厲。面對這一輪的地方隱性債務管控和清理，地方平臺應該如何應對？如何在管控債務規(guī)模和風險的同時獲得更好發(fā)展從而脫穎而出？

　　

　　一、地方融資平臺發(fā)展轉型的基本邏輯

　　

　　地方融資平臺是我國大陸地區(qū)一種特有業(yè)態(tài)，其核心功能在于幫助地方政府完成地方基礎設施建設所需的融資、建設和一部分運營任務，最早見于1990年代興起的地方建設公司。當前，最常見的三種融資平臺是城市建設平臺（城投）、鐵路建設平臺（鐵投）和高速公路建設平臺（交投），其他平臺業(yè)態(tài)還包括機場建設平臺、港口建設平臺等等。從地域上看，地方融資平臺最常見的是省級和地市級兩個平臺，個別中央企業(yè)可以算是國家級建設平臺（例如鐵路總公司），一小部分縣級平臺也已經(jīng)發(fā)展出較為成熟的業(yè)態(tài)。

　　

　　地方融資平臺作為我國一種獨有的業(yè)態(tài)，其商業(yè)邏輯也是獨一無二的。通常地方融資平臺的業(yè)務可以分為主體業(yè)務和經(jīng)營業(yè)務。

　　

　　主體業(yè)務是地方融資平臺為完成地方政府賦予的建設任務而承接的業(yè)務，例如城投的主體業(yè)務是市政建設和棚戶區(qū)改造，交投的主體業(yè)務是高速公路建設，鐵投的主體業(yè)務是鐵路建設。主體業(yè)務不以盈利為目的，通常也沒有利潤，個別主體業(yè)務能夠保本微利。

　　

　　以棚戶區(qū)改造為例，在部分發(fā)達地區(qū)，棚戶區(qū)改造后剩余的土地可以開發(fā)一部分商品房然后賣掉，可以收回棚戶區(qū)改造本身的虧損甚至略有盈利，但是棚戶區(qū)改造本身不以盈利為目的。

　　

　　再比如高速公路建設，由于我國特有的昂貴的過路費收費標準，部分東部和中部人口稠密、經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的高速公路通過收過路費可以維持日常運營養(yǎng)護的盈利（不含建設費用攤銷）。

　　

　　而大多數(shù)主體業(yè)務是無法盈利或者無法在合理時間盈利。例如鐵路建設，根據(jù)英國和美國等發(fā)達經(jīng)濟體的經(jīng)驗，一條鐵路從建設到運營收回全部成本實現(xiàn)盈利的周期大約為100年左右。再比如市政建設，除非地方政府有另外的補償安排，否則也不會盈利。

　　

　　主體業(yè)務雖然不以盈利為目的，通常也不具備成規(guī)模的利潤，但是作為融資平臺企業(yè)，必須把主體業(yè)務做好。因為主體業(yè)務是融資平臺存在的意義，也是獲取資產(chǎn)和影響力，以及進一步獲取和開展經(jīng)營業(yè)務的基礎。

　　

　　經(jīng)營業(yè)務通常是在近幾輪國家對地方債務管控和改革的過程中，融資平臺逐步與地方財政脫離，自身尋求企業(yè)化改制的過程中自主發(fā)展或者由地方政府支持發(fā)展起來的。融資平臺涉足的經(jīng)營業(yè)務通常包含但不限于：房地產(chǎn)開發(fā)、工程建筑、酒店與商業(yè)廣場、產(chǎn)業(yè)園區(qū)、金融投資與實業(yè)投資等。

　　

　　融資平臺在企業(yè)化轉型過程中，關鍵的成功要素在于實現(xiàn)主體業(yè)務和經(jīng)營業(yè)務的良性互動，即通過做大做強主體業(yè)務獲取資產(chǎn)和影響力，通過做好經(jīng)營業(yè)務獲取經(jīng)營利潤和現(xiàn)金流反哺主體業(yè)務，實現(xiàn)“資產(chǎn)擴張-盈利提升-資產(chǎn)再擴張-盈利再提升”的良性循環(huán)。

　　

　　二、地方融資平臺發(fā)展轉型的幾個階段

　　

　　地方融資平臺企業(yè)化轉型根據(jù)機制市場化和業(yè)務多元化的程度，大致可以分為四個階段。

　　

　　1.融資平臺或建設單位

　　

　　這一階段是融資平臺市場化改制前的起步階段，業(yè)務形態(tài)上體現(xiàn)為只有主體業(yè)務或帶有少量零星的，不成體系的經(jīng)營業(yè)務。因為業(yè)務單一，對業(yè)務的管控基本是操作管控。管理機制上市場化程度低，帶有大量，甚至完全的行政化管理色彩。

　　

　　2.產(chǎn)業(yè)經(jīng)營集團

　　

　　隨著市場化改革的啟動，融資平臺一般會重點開發(fā)2-3個經(jīng)營業(yè)務，當具備2個或以上成體系的經(jīng)營業(yè)務以后，則由融資平臺升級為產(chǎn)業(yè)經(jīng)營集團。這一階段業(yè)務特點是經(jīng)營業(yè)務初步成型但是仍舊比較單一，從管控模式上，集團通常傾向于對經(jīng)營業(yè)務進行操作型管控或戰(zhàn)略型管控。管理機制上逐步引入市場化機制，包括組織結構，薪酬績效體系等，但是仍然保留大量行政化管理。

　　

　　3.產(chǎn)業(yè)投資集團

　　

　　隨著市場化改革的深入，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營集團會進一步豐富經(jīng)營業(yè)務，同時深入推進市場化的管理機制改革，也就進入了產(chǎn)業(yè)投資集團的階段。這一階段通常具有3-5個較為成熟的經(jīng)營業(yè)務，同時開始進入非相關多元化領域，業(yè)態(tài)進一步豐富，管控手段也開始多樣化。對于集團戰(zhàn)略非常重要的業(yè)務，產(chǎn)業(yè)投資集團會采用操作型管控或戰(zhàn)略型管控模式，對于不是非常重要的業(yè)務（例如少量參股一些不是很重要的經(jīng)營業(yè)務）采用財務型管控模式。管理機制上進一步市場化，有時會采用一些激進的市場化管理手段，例如某重要子公司的薪酬體系完全與市場接軌，可能出現(xiàn)子公司負責人薪酬高于集團總部一把手。

　　

　　4.金融綜合控股集團

　　

　　融資平臺類企業(yè)市場化轉型的最高階段是金融綜合控股集團。在這一階段集團業(yè)務充分多元化，集團總部作為金融控股平臺對下屬業(yè)務進行管控。從管控模式上以財務管控為主，管理機制完全市場化，按照金融控股公司的管理體系進行操作。目前我國的融資平臺很少能夠達到這個發(fā)展階段，只有少數(shù)省級平臺可以成為金融綜合控股集團。

　　

　　三、地方融資平臺發(fā)展經(jīng)營業(yè)務的主要路徑

　　

　　地方融資平臺的市場化轉型本質上是兩個方面的轉型：業(yè)務上由單一的行政化的主體業(yè)務，向多元化的經(jīng)營業(yè)務拓展；管理上由行政化的管理體系向企業(yè)化的管理體系轉變。

　　

　　從業(yè)務發(fā)展來看，融資平臺通常經(jīng)歷如下四個階段。

　　

　　1.單一行政業(yè)務

　　

　　這一階段如前所述，融資平臺尚未開拓經(jīng)營業(yè)務，只有地方政府賦予的主體業(yè)務，沒有造血功能，依靠地方政府信用背書進行融資，本質上是行政單位，還不具備企業(yè)的基本特征。

　　

　　2.主體衍生業(yè)務

　　

　　正如大多數(shù)企業(yè)集團的多元化發(fā)展路徑一樣，融資平臺經(jīng)營業(yè)務起步通常是從自己熟悉的領域開始。融資平臺從事的主體業(yè)務大多數(shù)是地方基礎設施建設，因此積累了較多房屋土地等資產(chǎn)，并在房地產(chǎn)開發(fā)，工程建設領域積累了一定專業(yè)能力以及所需的資源。對于絕大多數(shù)在2010-2015年轉型的城投、鐵投和交投平臺來說，房地產(chǎn)開發(fā)和工程建設是企業(yè)化轉型的首選突破口。另外對于高速公路建設平臺來說，利用高速公路收費機制收取過路費，并增加服務區(qū)服務項目，利用高速公路開發(fā)旅游度假、物流園等項目，也是經(jīng)營業(yè)務起步的重要選項。總之，在平臺發(fā)展經(jīng)營業(yè)務的起步階段，通常選擇自身熟悉，擁有較多資源資產(chǎn)，能夠充分發(fā)揮自身資源能力的業(yè)務進入。

　　

　　3.主體衍生業(yè)務的多元化

　　

　　當平臺公司通過房地產(chǎn)或工程業(yè)務取得經(jīng)營上的突破以后，他們通常會進一步尋求業(yè)務的多元化，在之前房地產(chǎn)或工程業(yè)務的基礎上進行一定程度的相關多元化。例如提升物業(yè)服務，成立物業(yè)公司或事業(yè)部，再比如開發(fā)一些特色專題的房地產(chǎn)項目，例如目前較為常見的文化旅游、健康養(yǎng)老等。對于資金實力雄厚，所在區(qū)域產(chǎn)業(yè)較為發(fā)達的地方平臺公司可以介入產(chǎn)業(yè)園運營等更為高級的業(yè)態(tài)，但是這樣的業(yè)態(tài)對前期投入及公司的綜合實力要求較高，從當前實踐來看真正能做好的平臺公司并不是很多。

　　

　　4.無關多元化

　　

　　在圍繞房地產(chǎn)和工程的業(yè)務多元化進一步豐富之后，部分市場化程度較高的平臺公司會進一步拓展經(jīng)營業(yè)務，進入無關多元化的業(yè)務。這一階段進入的比較常見的業(yè)態(tài)包括實業(yè)投資和金融投資。金融投資是融資平臺融資職能的延續(xù)，通過拓展金融業(yè)務可以提升融資能力促進融資渠道多元化，同時也是加強資產(chǎn)流動性，提升現(xiàn)金流的重要手段和機制。實業(yè)投資對融資平臺來說是不太熟悉的領域，但是基于融資平臺對地方經(jīng)濟的責任，在積累了較多資金與資產(chǎn)的情況下，應當使用這些資金資產(chǎn)帶動地方經(jīng)濟發(fā)展，助力地方產(chǎn)業(yè)升級。

　　

　　以上所說，是最近5年來地方融資平臺通常的經(jīng)營業(yè)務發(fā)展路徑。當前一些新的變化對平臺公司的經(jīng)營業(yè)務拓展提出了新的挑戰(zhàn)。最為關鍵的一點，未來對房地產(chǎn)市場繁榮的預期已經(jīng)比5年前和10年前都大為降低，如果平臺公司不能通過所在地方的房地產(chǎn)市場賺取第一桶金，如何取得經(jīng)營業(yè)務的突破，如果市場化轉型的第一步就要進入自己不熟悉的領域或者投入大但是回報慢的領域，那么轉型初期的風險是極大的。

　　

　　四、地方融資平臺管理體系市場化轉型的幾個關鍵事項

　　

　　地方融資平臺作為一種行政化的組織，其市場化的轉型本質上和其他國有企業(yè)的市場化轉型并無不同，但是結合平臺公司的特點，在管理體系市場化轉型的過程中有一些特殊的事項要引起特別的關注，這關乎平臺公司能夠成功向市場化轉型，能夠實現(xiàn)主體業(yè)務和經(jīng)營業(yè)務的良性互動。

　　

　　1.薪酬體系

　　

　　對于任何企業(yè)來說，實現(xiàn)薪酬市場化是保證市場競爭力的重要前提。但是對于融資平臺來說，由于其歷史上與地方政府千絲萬縷的聯(lián)系，甚至平臺本身就是地方政府的一個部門，其薪資體系完全按照政府部門的薪資體系實施。在市場化轉型啟動以后，通常還會保留大量的主體業(yè)務，而且其經(jīng)營行為仍然受到地方政府的管控，薪資體系也很難與市場完全接軌。而且融資平臺通常都是地方的壟斷型國有企業(yè)，薪資市場化的動力也不夠充分。

　　

　　在這樣的情況下，通常平臺公司在轉型初期應當在薪酬方面落實好兩件事。第一，總部層面，建議先實行由完全行政化的薪酬體系轉變?yōu)?ldquo;相對市場化”的薪酬，參照已經(jīng)啟動改革的其他地方的平臺公司，參照相同地域級別（省級、地市級或縣級）、類似發(fā)展水平（中部省份，或三四線城市等）的平臺公司的薪酬體系；第二，子公司層面，對一些重要經(jīng)營業(yè)務，特別是要完全面向市場充分競爭的業(yè)務，所有人員的薪酬全面放開，實施完全的市場化薪酬。

　　

　　2.對子公司的管控

　　

　　隨著經(jīng)營業(yè)務的深入，平臺公司會產(chǎn)生越來越多的子公司。如何對這些子公司實施有效的管控，選擇最合適的管控模式，讓各個業(yè)務協(xié)同效應最大化，服務于集團整體戰(zhàn)略，是平臺公司管理體系建設的重要課題。我們認為對于平臺公司有戰(zhàn)略意義的重要業(yè)務，以及重點培育的業(yè)務采用戰(zhàn)略管控，對于一般性的業(yè)務單元采用財務管控，慎用操作管控模式，無特殊情況最多選取一項非常重要的業(yè)務使用操作管控模式。

　　

　　3.人員能力提升

　　

　　管理體系的提升，經(jīng)營業(yè)務的發(fā)展，戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)最終都要落到人的身上。平臺公司轉型前都是帶有很大行政色彩的地方國有企業(yè)，市場意識薄弱，特別缺少懂得經(jīng)營業(yè)務的人才。如何在不裁員的情況下提升人員素質，加強人員培訓，使員工熟悉經(jīng)營業(yè)務和企業(yè)化管理，是轉型過程中最重要的課題。

　　

　　文 | 和君咨詢高級咨詢師 陳自牧   來源：和君咨詢